He encontrado este articulo que me pareció muy interesante.
jueves, 30 de junio de 2011
jueves, 5 de mayo de 2011
The Paradox of Abundance #happiness
The Paradox of Abundance #happiness: "
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Think back to a moment of joy, fulfillment, or accomplishment. What was sweet or special about this experience? Often, these moments are compellingly simple. A singular feeling or impression. A focused moment. A spare but amazing outcome. The 26th mile of the marathon. The connection you feel after a presentation. The beauty of a well-constructed paragraph. A contented smile.
The paradox of abundance is that quantity can, and often does, get in the way of quality.
- Too many things - to have, to enjoy, to maintain, to attend to.
- Too many options - to weigh, to get invested in, to care about.
- More than we need.
As we shape our careers and lives, making decisions that enhance our success and happiness will call upon us to peel and strip away the clutter, chatter, and excesses that are getting in our ways. Do we have the courage to do this? It takes courage because we have been socialized to equate acquisition with success. Bigger is better, more is more.
But our life experiences likely prove that this is not the case and that more often leads to much less.
Am I saying that we should not aspired to be CEOs? Not at all. If you are passionate about leading an enterprise, you should do what you need to do to get there. THERE, however, is not reached by idolizing perks, over-mortgaging big houses, coveting fancy titles, and or defining our successes by the number of zeros on our paychecks. If you want to be a leader (better - ache to be a leader), what is the simplest, most fulfilling path you can follow to lead more?
The key words in the above paragraph are 'if you are passionate about.' If we do not move our careers and lives in the direction of our callings, we will find it difficult to be happy. When we don't cultivate our interests, our definition of success gets splintered, scattered, and overly influenced by others and then we look for more, buy more, and gunk up our lives with piles of diversions.
Is the paradox of abundance operating in the background of your life? I have been thinking about this a lot lately and know it is so for me. We all have the opportunity to better define how we will live consistently with our goals (not the goals we adopt because we feel we should, but the goals that come from our passions - the work, the actions, the contributions that feed and fuel us and that we are driven to do).
I will be writing more about this in the coming weeks, but I have decided to look for guidance (for myself and for the individuals and organizations I work with) by examining the overlap of several important books/works about happiness. Check out these sets of words associated with well-know books/theories:
Flow: The Psychology of Optimal Experience by Mihaly Csikczentmihalyi
- Clear goals.
- Higher level of concentration.
- No/low self-consciousness.
- Loose track of time and needs.
- Direct and immediate feedback.
- Good match of ability and challenge.
- Sense of personal control.
- Intrinsically rewarding.
- Being absorbed in the activity.
Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being by Dr. Martin Seligman
- Positive emotions.
- Engagement.
- Relatedness.
- Meaning.
- Accomplishment.
The concept of a fully functioning person from, On Becoming a Person by Carl Rogers
- Openness.
- Living each moment fully.
- Feeling trust in others.
- Freedom of choice.
- Ability to create.
- Feeling of reliability and constructiveness.
- Excitement.
Indices used to measure Gross National Happiness in Bhutan
- The recognition and presence of Karma.
- Spirituality.
- Equity.
- Freedom of speech and opinion.
- Trust in government and media.
- Balance of work hours and leisure and sleep hours.
- Reciprocity.
- Living core beliefs.
- Teaching others.
- Neighbors helping each other.
- Belonging.
- Labor exchange and equity.
- Volunteerism/contribution.
- Lack of feelings of selfishness, jealousy, frustration.
- Vibrancy of the physical environment.
Happiness Hypothesis: Finding Modern Truth in Ancient Wisdom by Jonathan Haidt
- Getting the conditions in your life right.
- Getting the environment in which you live right.
- Quality relationships.
- Goals that energize us.
- Doing good.
- Not judging others.
- A special love.
- Reciprocity.
Do you see the potential areas where these ideas intersect? I do and I am going to continue to explore this in the context of how we can build better lives and how leaders can build organizations that generate happiness in the workplace and produce better business outcomes. What would a model of leadership look like? What would a talent management system grounded in happiness research look like?
What's clear to me is that getting the fundamentals of life right will make the greatest difference in terms of success and happiness. The paradox of abundance is a sobering reality we should all consider confronting - what do we need to be happy? What if our lives are currently out of whack - how can we get to a better place from here?
One of the striking things that comes up again and again in happiness research is the importance and power of living in the present and making honest progress. So it is never too late to redefine how we want to live as long as we get to it in small daily ways.
I saw a preview for a new documentary film that delves into this idea of the paradox of abundance. It has not reached Cincinnati yet but I plan on seeing it when it does. It is called I am.
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Top Ten BEST #Leadership Mistakes
Top Ten BEST #Leadership Mistakes: "
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We all make mistakes. But is it the end of the world? No (thankfully!). What if a mistake is actually an opportunity to learn and develop? Check out this post from Dan McCarthy called 10 Mistakes Every Leader Should Make Before They Die about why the most successful people are so successful and how making mistakes has led to them developing new skills and expanding their leadership capabilities. I am partial to #1 and #10.
And I bet you could add to this list. How about #11. Play it safe. I know of many talented leaders who only blossom and really bust out of their self-contained box when they take a stand and take a risk. Not something irrational, mind you, but something uncomfortable. Tom Peters used to say that if we did not do something each week that had the potential to get us fired, we are not really doing anything....
And I bet you could add to this list. How about #11. Play it safe. I know of many talented leaders who only blossom and really bust out of their self-contained box when they take a stand and take a risk. Not something irrational, mind you, but something uncomfortable. Tom Peters used to say that if we did not do something each week that had the potential to get us fired, we are not really doing anything....
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miércoles, 20 de abril de 2011
Don’t Let Service Recovery Become Another Service Failure
Don’t Let Service Recovery Become Another Service Failure: "
According to contemporary wisdom (in other words, according to what I hear), customers who experience service failures followed by effective service recoveries actually become more satisfied and loyal than customers who experience no failures at all. This is called the service recovery paradox, and academic research suggests that it's not as common or consistent as we might think. Many customers who experience solid service recoveries still end up less happy than their problem-free counterparts. Service failures are bad, after all. Otherwise, we'd call them pleasant surprises. Nonetheless, service recovery is still an important part of the customer experience. Paradox or not, there's value in making things less bad than they were. Unfortunately, each service recovery interaction provides another opportunity for failure.
Here's an example:
I recently traveled to the West Coast for a few meetings, and I decided to try an alternative airline to get a better in-flight experience. The flight out was great. I particularly enjoyed the seat-back entertainment console, which also accepted food and drink orders - sparing passengers from bathroom-blocking, elbow-crushing carts. On my way back to the airport three days later, I was excited to kick back, watch TV, and order a couple of drinks at my leisure. It was a Friday afternoon. Work wasn't happening (no judgment, please). Then things went south when the entertainment system broke. I couldn't watch TV, and I had to wait for a flight attendant to take drink orders. Boo hoo, I know. As Louie CK said about this kind of complaint, 'Everything is amazing, and nobody's happy.' Still, the airline didn't deliver the experience it had promised. Service failure.
Read more"
According to contemporary wisdom (in other words, according to what I hear), customers who experience service failures followed by effective service recoveries actually become more satisfied and loyal than customers who experience no failures at all. This is called the service recovery paradox, and academic research suggests that it's not as common or consistent as we might think. Many customers who experience solid service recoveries still end up less happy than their problem-free counterparts. Service failures are bad, after all. Otherwise, we'd call them pleasant surprises. Nonetheless, service recovery is still an important part of the customer experience. Paradox or not, there's value in making things less bad than they were. Unfortunately, each service recovery interaction provides another opportunity for failure.
Here's an example:
I recently traveled to the West Coast for a few meetings, and I decided to try an alternative airline to get a better in-flight experience. The flight out was great. I particularly enjoyed the seat-back entertainment console, which also accepted food and drink orders - sparing passengers from bathroom-blocking, elbow-crushing carts. On my way back to the airport three days later, I was excited to kick back, watch TV, and order a couple of drinks at my leisure. It was a Friday afternoon. Work wasn't happening (no judgment, please). Then things went south when the entertainment system broke. I couldn't watch TV, and I had to wait for a flight attendant to take drink orders. Boo hoo, I know. As Louie CK said about this kind of complaint, 'Everything is amazing, and nobody's happy.' Still, the airline didn't deliver the experience it had promised. Service failure.
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Marketing vía Twitter: el caso de Banesto y @EspirituGanador
Marketing vía Twitter: el caso de Banesto y @EspirituGanador: "
Banesto fue la primera gran empresa española a la que pude ver utilizando formatos publicitarios de Twitter como las Cuentas Promovidas (Promoted Accounts) y los Tweets promovidos (Promoted Tweets), dos de las tres funciones publicitarias ofrecidas por Twitter en este momento junto con los Temas del Momento Promovidos (Promoted Trending Topics).
Ver a Banesto en ese ámbito no me resultaba especialmente sorprendente: están siendo sin duda una de las instituciones financieras más proactivas en ese sentido a la hora de mantener presencia y explorar nuevos formatos en los medios sociales (son el banco más activo en Facebook, donde hoy están a punto de alcanzar los cincuenta mil seguidores), así que pensé que probablemente ese nivel de proactividad se acompañaría con un adecuado nivel de apertura en la compartición de datos. Dado que me he pasado bastantes años como profesor de IE Business School impartiendo formación sobre estos temas en su centro de Cercedilla, conocía a las personas adecuadas a las que dirigirme, así que pedí algunas dimensiones acerca de la campaña y de su eficiencia. El resultado, como originalmente supuse, ha sido de transparencia total.
Vamos con los datos: se trataba de una acción conjunta Twitter-Facebook para celebrar los veinticinco mil seguidores en la página de Facebook “Espíritu Ganador Banesto“, que a día de hoy ya ha prácticamente duplicado esa cifra. La acción a comentar era un concurso de relatos cortos limitados a ciento cuarenta caracteres en la cuenta @EspirituGanador en Twitter. La acción completa transcurrió entre el 10 y el 27 de marzo de 2011, con una evolución en la cuenta de Twitter que pasó de los 37 a los 2.038 seguidores, con un tiempo de campaña de diez días y cuatro días de acciones promocionadas (de 24 a 27 de marzo). La cuenta de @EspirituGanador ha sido la primera cuenta española en probar este tipo de herramientas, lanzadas por Twitter en abril de 2010 y consideradas aún en fase beta.
Los resultados obtenidos son los siguientes: mediante la Cuenta Promovida se obtienen 283.665 impresiones, 1.034 seguidores y 2.246 visitas al perfil; con segmentación global (24 y 25 de marzo, se consiguen 702 seguidores) y con segmentación España (25 a 27 de marzo, 338 nuevos seguidores). Mediante los Tweets Promovidos se consiguen 1.996 impresiones del tweet que aparece en la ilustración. El engagement de @EspírituGanador (ratio que mide el éxito de la acción según Twitter, calculado como la suma de clics, retweets y mensajes directos dividida por el número total de impresiones) fue del 5,3%, para un promedio habitual estimado en Twitter de entre el 1% y el 3%. La acción de mantenimiento posterior de la Cuenta Promocionada obtuvo, hasta el día 13 de abril, un total de 600.000 impresiones y 850 seguidores nuevos.
Estos datos, los primeros publicados de este tipo en nuestro país, permiten empezar a evaluar el tipo de respuesta que podemos esperar de las herramientas de marketing que Twitter está poniendo en marcha asociadas a su actividad. Hay datos de otras campañas con estas herramientas publicados para anunciantes Virgin Atlantic o Red Bull, como Disney-Pixar con Toy Story 3 o algunas otras marcas pioneras, pero estos son los primeros experimentados por una marca española. Mi agradecimiento a Banesto y a La Torre Wallace por la transparencia al respecto y por la posibilidad de publicarlos y disponer de ellos para su estudio.
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Banesto fue la primera gran empresa española a la que pude ver utilizando formatos publicitarios de Twitter como las Cuentas Promovidas (Promoted Accounts) y los Tweets promovidos (Promoted Tweets), dos de las tres funciones publicitarias ofrecidas por Twitter en este momento junto con los Temas del Momento Promovidos (Promoted Trending Topics).Ver a Banesto en ese ámbito no me resultaba especialmente sorprendente: están siendo sin duda una de las instituciones financieras más proactivas en ese sentido a la hora de mantener presencia y explorar nuevos formatos en los medios sociales (son el banco más activo en Facebook, donde hoy están a punto de alcanzar los cincuenta mil seguidores), así que pensé que probablemente ese nivel de proactividad se acompañaría con un adecuado nivel de apertura en la compartición de datos. Dado que me he pasado bastantes años como profesor de IE Business School impartiendo formación sobre estos temas en su centro de Cercedilla, conocía a las personas adecuadas a las que dirigirme, así que pedí algunas dimensiones acerca de la campaña y de su eficiencia. El resultado, como originalmente supuse, ha sido de transparencia total.
Vamos con los datos: se trataba de una acción conjunta Twitter-Facebook para celebrar los veinticinco mil seguidores en la página de Facebook “Espíritu Ganador Banesto“, que a día de hoy ya ha prácticamente duplicado esa cifra. La acción a comentar era un concurso de relatos cortos limitados a ciento cuarenta caracteres en la cuenta @EspirituGanador en Twitter. La acción completa transcurrió entre el 10 y el 27 de marzo de 2011, con una evolución en la cuenta de Twitter que pasó de los 37 a los 2.038 seguidores, con un tiempo de campaña de diez días y cuatro días de acciones promocionadas (de 24 a 27 de marzo). La cuenta de @EspirituGanador ha sido la primera cuenta española en probar este tipo de herramientas, lanzadas por Twitter en abril de 2010 y consideradas aún en fase beta.
Los resultados obtenidos son los siguientes: mediante la Cuenta Promovida se obtienen 283.665 impresiones, 1.034 seguidores y 2.246 visitas al perfil; con segmentación global (24 y 25 de marzo, se consiguen 702 seguidores) y con segmentación España (25 a 27 de marzo, 338 nuevos seguidores). Mediante los Tweets Promovidos se consiguen 1.996 impresiones del tweet que aparece en la ilustración. El engagement de @EspírituGanador (ratio que mide el éxito de la acción según Twitter, calculado como la suma de clics, retweets y mensajes directos dividida por el número total de impresiones) fue del 5,3%, para un promedio habitual estimado en Twitter de entre el 1% y el 3%. La acción de mantenimiento posterior de la Cuenta Promocionada obtuvo, hasta el día 13 de abril, un total de 600.000 impresiones y 850 seguidores nuevos.
Estos datos, los primeros publicados de este tipo en nuestro país, permiten empezar a evaluar el tipo de respuesta que podemos esperar de las herramientas de marketing que Twitter está poniendo en marcha asociadas a su actividad. Hay datos de otras campañas con estas herramientas publicados para anunciantes Virgin Atlantic o Red Bull, como Disney-Pixar con Toy Story 3 o algunas otras marcas pioneras, pero estos son los primeros experimentados por una marca española. Mi agradecimiento a Banesto y a La Torre Wallace por la transparencia al respecto y por la posibilidad de publicarlos y disponer de ellos para su estudio.
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Seleccionar directivos entre el personal mejora los resultados
Seleccionar directivos entre el personal mejora los resultados: "The Kelley School of Business de la Indiana University y la firma A.T. Kearney acaban de revelar los resultados de un estudio de veinte años de duración, según el cual las compañías que eligen a sus directores ejecutivos entre su propio personal tienen un mejor desempeño financiero a largo plazo. De acuerdo con la investigación, las empresas que promueven a sus propios líderes superan a las que no lo hacen en siete indicadores cuantificables: el rendimiento de los activos, el capital y la inversión, el crecimiento de los ingresos y las ganancias, el crecimiento de las utilidades por acción (UPA) y la valorización del precio de las acciones. Por Catalina Franco R.
La decisión que se tome a la hora de elegir al nuevo director ejecutivo de una compañía es fundamental tanto para su presente como para su futuro, y por eso debe tomarse con toda la calma y el análisis necesarios en cada caso.
Una empresa puede mirar hacia fuera para buscar nuevos talentos y traer ideas frescas o puede mirar hacia dentro e ir encaminando a aquéllos que ya conocen el negocio, el personal y la organización para, más tarde, entregarles sus riendas.
Pero, ¿cuál es la mejor opción? ¿cuál ofrece más ventajas? Las ideas frescas suenan muy bien, pero The Kelley School of Business de la Indiana University y la firma consultora A.T. Kearney acaban de revelar los resultados del 'Homegrown CEO: The Key to Superior Long-Term Financial Performance is Leadership Succession' (CEO caseros: La clave para un desempeño financiero superior a largo plazo es la sucesión en el liderazgo), un estudio que realizaron durante veinte años (1988 - 2007) según el cual, definitivamente, es mejor la segunda opción.
De acuerdo con esta investigación, que analizó empresas no financieras del S&P 500, las organizaciones que promueven a sus CEOs (Chief executive officers o jefes oficiales ejecutivos) desde dentro superan a aquellas otras que no lo hacen, en siete indicadores cuantificables: el rendimiento de los activos, el capital y la inversión, el crecimiento de los ingresos y las ganancias, el crecimiento de las utilidades por acción (UPA) y la valorización del precio de las acciones.
En palabras de Fred G. Steingraber, presidente emérito de A.T. Kearney y líder de estudio, “Los espectaculares resultados de esta investigación demuestran que la responsabilidad de la gestión de la sucesión del liderazgo es uno de los deberes más importantes de la junta directiva. Esta responsabilidad no puede ser dejada al CEO, al director de recursos humanos o al azar, en los que parece residir con demasiada frecuencia en la actualidad”.
Líderes desde dentro
El estudio presenta varias evidencias de por qué es mejor promover a un CEO desde dentro y de la diferencia en los costos que puede representar esta decisión: la compensación promedio –salario, bonos e incentivos de participación en el capital– para los CEOs externos es 65% mayor que para aquellos promovidos desde dentro.
Además, un 40% de los CEOs reclutados del exterior dura dos años o menos en el cargo, y casi dos tercios se ha ido antes de su cuarto aniversario. Por eso, los autores del estudio ofrecen cuatro recomendaciones con el fin de que el proceso de selección del líder principal sea exitoso para la compañía:
• Involucrar pronto a la junta: Un componente fundamental de los procesos de selección de talento es que los directivos tengan acercamientos formales e informales al talento interno de manera frecuente; que no solo conozcan del talento de la empresa a través del CEO, sino también desde líderes de niveles más bajos. Las juntas deben tener algún contacto con la evaluación del potencial de liderazgo y los posibles vacíos que pueda haber en él, así como estar pendientes de las estrategias que puedan ayudar a llenar estos vacíos.
• Encontrar al adecuado: El proceso de proyección de liderazgo de un CEO debe empezar desde temprano en la carrera de un candidato. Se deben evaluar su historial de contratación; su promoción como talento de alta calidad en roles anteriores; y su éxito en el cultivo y la promoción de talento interno en funciones anteriores; entre otros.
• Establecer un comité de nominaciones: Juntas dispuestas a aceptar la responsabilidad de gestionar la sucesión deberían establecer un comité efectivo de búsqueda y nominación conformado exclusivamente por directores independientes.
• Involucrar al titular: Es fundamental que los CEOs titulares estén activamente comprometidos con el proceso de planificación de la sucesión. Es necesario que sea un proceso claro, entendido y aceptado por el CEO en el momento de su nombramiento y mucho antes de que sea puesto en marcha. La junta directiva y el nuevo CEO deben llevar a cabo varias tareas en las que se incluyen el desarrollo del liderazgo y el proceso de identificación de candidatos.
Procesos de sucesión efectivos
Paul A. Laudicina, presidente y socio director de A.T. Kearney, explica en un comunicado emitido por la Kelley School of Business que: “Las juntas directivas frecuentemente fallan cuando se trata de la planificación de la sucesión del CEO. En vez de centrarse en el desarrollo del liderazgo y en crear un grupo cualificado de candidatos internos a CEO, las juntas con demasiada frecuencia terminan yéndose fuera de la organización para ocupar el puesto más alto. Desafortunadamente, los accionistas frecuentemente pagan un alto precio por la búsqueda de su estrella”.
La decisión de quién tomará la riendas de la organización es tan importante, que todos los actores deben estar involucrados en un proceso que es más largo de lo que podría parecer. De acuerdo con los autores del estudio, la conclusión es que para elegir al líder adecuado es fundamental que se dé un proceso efectivo de planificación de la sucesión, y que las juntas directivas estén totalmente comprometidas con él.
Además, según los autores, este proceso debe ser integral y estar institucionalizado en la empresa, y debe incluir una comprensión a largo plazo de los expedientes, las referencias, el estilo de liderazgo y los valores en diversas condiciones y roles de los candidatos.
Los resultados son una señal para que las organizaciones se pongan manos a la obra y valoren al personal que han ido formando y que puede ser definitivo para su futuro.
La decisión que se tome a la hora de elegir al nuevo director ejecutivo de una compañía es fundamental tanto para su presente como para su futuro, y por eso debe tomarse con toda la calma y el análisis necesarios en cada caso.
Una empresa puede mirar hacia fuera para buscar nuevos talentos y traer ideas frescas o puede mirar hacia dentro e ir encaminando a aquéllos que ya conocen el negocio, el personal y la organización para, más tarde, entregarles sus riendas.
Pero, ¿cuál es la mejor opción? ¿cuál ofrece más ventajas? Las ideas frescas suenan muy bien, pero The Kelley School of Business de la Indiana University y la firma consultora A.T. Kearney acaban de revelar los resultados del 'Homegrown CEO: The Key to Superior Long-Term Financial Performance is Leadership Succession' (CEO caseros: La clave para un desempeño financiero superior a largo plazo es la sucesión en el liderazgo), un estudio que realizaron durante veinte años (1988 - 2007) según el cual, definitivamente, es mejor la segunda opción.
De acuerdo con esta investigación, que analizó empresas no financieras del S&P 500, las organizaciones que promueven a sus CEOs (Chief executive officers o jefes oficiales ejecutivos) desde dentro superan a aquellas otras que no lo hacen, en siete indicadores cuantificables: el rendimiento de los activos, el capital y la inversión, el crecimiento de los ingresos y las ganancias, el crecimiento de las utilidades por acción (UPA) y la valorización del precio de las acciones.
En palabras de Fred G. Steingraber, presidente emérito de A.T. Kearney y líder de estudio, “Los espectaculares resultados de esta investigación demuestran que la responsabilidad de la gestión de la sucesión del liderazgo es uno de los deberes más importantes de la junta directiva. Esta responsabilidad no puede ser dejada al CEO, al director de recursos humanos o al azar, en los que parece residir con demasiada frecuencia en la actualidad”.
Líderes desde dentro
El estudio presenta varias evidencias de por qué es mejor promover a un CEO desde dentro y de la diferencia en los costos que puede representar esta decisión: la compensación promedio –salario, bonos e incentivos de participación en el capital– para los CEOs externos es 65% mayor que para aquellos promovidos desde dentro.
Además, un 40% de los CEOs reclutados del exterior dura dos años o menos en el cargo, y casi dos tercios se ha ido antes de su cuarto aniversario. Por eso, los autores del estudio ofrecen cuatro recomendaciones con el fin de que el proceso de selección del líder principal sea exitoso para la compañía:
• Involucrar pronto a la junta: Un componente fundamental de los procesos de selección de talento es que los directivos tengan acercamientos formales e informales al talento interno de manera frecuente; que no solo conozcan del talento de la empresa a través del CEO, sino también desde líderes de niveles más bajos. Las juntas deben tener algún contacto con la evaluación del potencial de liderazgo y los posibles vacíos que pueda haber en él, así como estar pendientes de las estrategias que puedan ayudar a llenar estos vacíos.
• Encontrar al adecuado: El proceso de proyección de liderazgo de un CEO debe empezar desde temprano en la carrera de un candidato. Se deben evaluar su historial de contratación; su promoción como talento de alta calidad en roles anteriores; y su éxito en el cultivo y la promoción de talento interno en funciones anteriores; entre otros.
• Establecer un comité de nominaciones: Juntas dispuestas a aceptar la responsabilidad de gestionar la sucesión deberían establecer un comité efectivo de búsqueda y nominación conformado exclusivamente por directores independientes.
• Involucrar al titular: Es fundamental que los CEOs titulares estén activamente comprometidos con el proceso de planificación de la sucesión. Es necesario que sea un proceso claro, entendido y aceptado por el CEO en el momento de su nombramiento y mucho antes de que sea puesto en marcha. La junta directiva y el nuevo CEO deben llevar a cabo varias tareas en las que se incluyen el desarrollo del liderazgo y el proceso de identificación de candidatos.
Procesos de sucesión efectivos
Paul A. Laudicina, presidente y socio director de A.T. Kearney, explica en un comunicado emitido por la Kelley School of Business que: “Las juntas directivas frecuentemente fallan cuando se trata de la planificación de la sucesión del CEO. En vez de centrarse en el desarrollo del liderazgo y en crear un grupo cualificado de candidatos internos a CEO, las juntas con demasiada frecuencia terminan yéndose fuera de la organización para ocupar el puesto más alto. Desafortunadamente, los accionistas frecuentemente pagan un alto precio por la búsqueda de su estrella”.
La decisión de quién tomará la riendas de la organización es tan importante, que todos los actores deben estar involucrados en un proceso que es más largo de lo que podría parecer. De acuerdo con los autores del estudio, la conclusión es que para elegir al líder adecuado es fundamental que se dé un proceso efectivo de planificación de la sucesión, y que las juntas directivas estén totalmente comprometidas con él.
Además, según los autores, este proceso debe ser integral y estar institucionalizado en la empresa, y debe incluir una comprensión a largo plazo de los expedientes, las referencias, el estilo de liderazgo y los valores en diversas condiciones y roles de los candidatos.
Los resultados son una señal para que las organizaciones se pongan manos a la obra y valoren al personal que han ido formando y que puede ser definitivo para su futuro.
(Tendencias21)
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martes, 19 de abril de 2011
Controlar el resultado no significa ganar
Encontré este post muy interesante.
Algunas veces creemos que solo por tener vigilados los KPIs estamos haciendo correctamente nuestro trabajo, y es claro que no es así.
Lectura breve y muy recomendable.
Leer post en About.com
Algunas veces creemos que solo por tener vigilados los KPIs estamos haciendo correctamente nuestro trabajo, y es claro que no es así.
Lectura breve y muy recomendable.
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